 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
สำนัก ดำเนินการพัฒนาบุคลากร ตามวงจรการบริหารงานเชิงบูรณาการ ตามภาพที่ 5.1-1 ซึ่งออกแบบเป็นระบบเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์และพันธกิจของสำนัก โดยขับเคลื่อนผ่านวงจรการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (PDCA : Plan–Do–Check–Act) ครอบคลุมตั้งแต่ การวางแผนกำลังคน การดำเนินงาน การประเมินผล และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เป็นระบบในมิติของสภาพแวดล้อมด้านบุคลากร ตามข้อที่ 5.1 มิติของความผูกพันของบุคลากร ตามข้อที่ 5.2 เพื่อเชื่อมโยงเป้าหมายองค์กรสู่ระดับบุคคลอย่างชัดเจน การดำเนินงานทั้งหมดขับเคลื่อนด้วยข้อมูลสารสนเทศด้านทรัพยากรบุคคล และกลไกสนับสนุนที่สำคัญ ส่งผลให้เกิดบุคลากรที่มีสมรรถนะสูง มีความผูกพันและพร้อมขับเคลื่อนยุทธศาสตร์องค์กรนำไปสู่ผลลัพธ์ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ คุณภาพการทำงานที่ดีขึ้น
5.1ก.(1) ความจำเป็นด้านขีดความสามารถและอัตรากำลัง
สำนัก มอบหมายให้งานบริหารงานทั่วไป เป็นหน่วยงานหลักในการกำหนด ออกแบบ และขับเคลื่อนกระบวนการวิเคราะห์ความจำเป็นด้านขีดความสามารถและอัตรากำลังของบุคลากรอย่างเป็นระบบ โดยบูรณาการเข้ากับกระบวนการทบทวนแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการของสำนัก เพื่อให้มั่นใจว่าบุคลากรมีจำนวนและสมรรถนะที่เหมาะสมสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ พันธกิจและสมรรถนะหลักของสำนัก และสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตได้กระบวนการดังกล่าวประกอบด้วยขั้นตอนสำคัญที่เชื่อมโยงเป็นระบบเดียว 5 ขั้นตอน ได้แก่ 1) การกำหนดทิศทางและกรอบการดำเนินงาน โดยเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์พันธกิจ และสมรรถนะหลักขององค์กร เพื่อกำหนดกรอบการประเมินที่ชัดเจน 2) การวิเคราะห์ความต้องการและอุปทานกำลังคน โดยใช้ข้อมูลเชิงประจักษ์ เช่น ภาระงาน โครงสร้างองค์กร แผนอัตรากำลัง ผลการดำเนินงาน และแนวโน้มเทคโนโลยี เพื่อระบุจำนวนและประเภทบุคลากรที่จำเป็นทั้งระยะสั้นและระยะยาว 3)การประเมินขีดความสามารถของบุคลากร โดยใช้กรอบสมรรถนะที่ครอบคลุมสมรรถนะหลัก สมรรถนะตามสายงาน และสมรรถนะเฉพาะตำแหน่ง เพื่อวิเคราะห์ช่องว่างสมรรถนะ ผ่านเครื่องมือที่หลากหลาย เช่น การประเมินผลการปฏิบัติงาน 4) การวางแผนและบริหารอัตรากำลัง ครอบคลุมการจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับงาน การวางแผนทดแทนตำแหน่ง และการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากร และ 5)การติดตาม ทบทวน และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยนำผลการดำเนินงานด้านกำลังคนและสมรรถนะมาปรับปรุงกระบวนการและแผนพัฒนาในรอบถัดไป
สำนัก เชื่อมโยงกับงานบริหารบุคคล ระบบสารสนเทศบริหารบุคลากรร่วมกับมหาวิทยาลัย โดยมีระบบสารสนเทศด้านทรัพยากรบุคคล (HRIS) เป็นระบบกลางในการรวบรวมและจัดเก็บข้อมูลบุคลากร เพื่อเชื่อมโยงข้อมูลกับระบบบริหารผลการปฏิบัติงานและระบบแผนยุทธศาสตร์ในอนาคต เพื่อสนับสนุนการติดตาม วิเคราะห์ และการตัดสินใจด้านกำลังคนได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ทั้งนี้ สำนัก มีการเรียนรู้และปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง โดยอาศัยข้อมูลเชิงประจักษ์และข้อเสนอแนะจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น การนำผลการวิเคราะห์ช่องว่างสมรรถนะมาปรับแผนพัฒนาบุคลากร และการพัฒนาทักษะที่จำเป็นในบริบทที่เปลี่ยนแปลง รวมถึงการยกระดับระบบสารสนเทศเพื่อรองรับการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกและการตัดสินใจเชิงรุกมากยิ่งขึ้น ประสิทธิผลของกระบวนการสะท้อนผ่าน (7.3ก(1)-1) ได้ร้อยละของบุคลากรสายสนับสนุนที่มีตำแหน่งสูงขึ้น ซึ่งมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง แสดงถึงประสิทธิผลของระบบการบริหารขีดความสามารถและอัตรากำลังของสำนัก
5.1ก.(2) บุคลากรใหม่
สำนัก ร่วมกับ งานบริหารบุคคล กำหนด ออกแบบ และขับเคลื่อนกระบวนการสรรหา คัดเลือก และดูแลบุคลากรใหม่อย่างเป็นระบบและบูรณาการร่วมกัน โดยยึดหลักธรรมาภิบาล ความโปร่งใส และความเป็นธรรมควบคู่กับการเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์การพัฒนาสำนักและบริบทสำนัก เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีศักยภาพสูง สอดคล้องกับความต้องการของสำนัก บุคลากรใหม่สามารถปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ กระบวนการดำเนินงานเป็นไป ตามภาพที่ 5.1-1 โดยประกอบด้วย 5 ขั้นตอนที่เชื่อมโยงกัน ได้แก่ 1) การวางแผนและวิเคราะห์อัตรากำลังเชิงกลยุทธ์ โดยเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ พันธกิจ และสมรรถนะที่จำเป็นขององค์กร เพื่อกำหนดกรอบอัตรากำลังและคุณสมบัติตำแหน่งตามเกณฑ์ประกาศ ก.พ.อ. 2) การสรรหาเชิงรุกและส่งเสริมความหลากหลาย โดยใช้ช่องทางที่หลากหลายเพื่อเข้าถึงกลุ่มผู้มีศักยภาพสูง และส่งเสริมความหลากหลายในมิติความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และภูมิหลัง เพื่อให้สะท้อนบริบทของผู้เรียนและชุมชนที่สถาบันให้บริการ และเสริมสร้างศักยภาพด้านนวัตกรรมขององค์กรโดยมุ่งเน้นการสรรหาบุคลากรที่มีความคิดสร้างสรรค์ มีประสบการณ์หรือผลงานด้านนวัตกรรม และมีความสามารถในการบูรณาการองค์ความรู้ข้ามศาสตร์
3) กระบวนการคัดเลือกตามมาตรฐาน โดยใช้เครื่องมือที่หลากหลายและโปร่งใส เช่น การสอบข้อเขียน การสัมภาษณ์เชิงสมรรถนะ และการประเมินความเหมาะสมเชิงพฤติกรรมและวัฒนธรรมองค์กร ผ่านการใช้คำถามเชิงสถานการณ์ และการมีส่วนร่วมของคณะกรรมการจากหลากหลายหน่วยงาน เพื่อให้มั่นใจว่าบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือกมีความสอดคล้องทั้งด้านสมรรถนะและวัฒนธรรมองค์กร 4) การดูแลและพัฒนาบุคลากรใหม่ โดยดำเนินการปฐมนิเทศเชิงบูรณาการ ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ ค่านิยม และวัฒนธรรมองค์กร พร้อมทั้งจัดให้มีระบบพี่เลี้ยงเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้และการปรับตัวในระยะเริ่มต้น และ 5) การติดตาม ประเมินผล และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยติดตามผลการทดลองปฏิบัติงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน และข้อเสนอแนะจากหน่วยงานต้นสังกัด เพื่อนำไปปรับปรุงพัฒนาทักษะบุคลกรใหม่และกระบวนการในรอบถัดไป
สำนัก มีการเรียนรู้และปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง โดยอาศัยข้อมูลเชิงประจักษ์ เช่น ผลการประเมินช่วงทดลองงาน เพื่อนำมาปรับปรุงรูปแบบการสรรหา การคัดเลือก และการพัฒนาให้เหมาะสมยิ่งขึ้น รวมทั้งยกระดับระบบสารสนเทศเพื่อรองรับการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกและการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรุกประสิทธิผลของกระบวนการสะท้อน (7.3ก(4)-1) การพัฒนาบุคลากรใหม่ที่สามารถสร้างกำลังคนที่มีคุณภาพ มีความหลากหลาย และสามารถขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ของสำนักได้อย่างยั่งยืน
5.1ก.(3) การจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านบุคลากร
สำนัก กำหนด กลไกการระบุความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง (Workforce 5.1 Change Trigger) อย่างเป็นระบบโดยอาศัยการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงกลยุทธ์ แนวโน้มเทคโนโลยี ผลการดำเนินงาน และข้อมูลกำลังคนจากระบบสารสนเทศด้านทรัพยากรบุคคล (HRIS) เพื่อระบุประเด็นที่ต้องปรับตัวทั้งในแผนระยะสั้นและแผนระยะยาว และใช้เป็นข้อมูลตั้งต้นในการออกแบบแนวทางบริหารการเปลี่ยนแปลงด้านบุคลากร มีกระบวนการดำเนินงานเป็นไป ตามตารางที่ 5.1-1
สำนัก กำหนดกระบวนการการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านบุคลากร ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน ดังนี้ 1) การวิเคราะห์และวางแผน สำนักวิเคราะห์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี โครงสร้างภารกิจ และสมรรถนะของบุคลากร เพื่อกำหนดทิศทางการบริหารอัตรากำลังและการพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้สอดคล้องกับความต้องการทั้งในปัจจุบันและอนาคต 2) การพัฒนาและเสริมศักยภาพ สำนักดำเนินการพัฒนาทักษะใหม่ โดยมุ่งเน้นทักษะด้านดิจิทัลและการประยุกต์ใช้ปัญญาประดิษฐ์ (AI) ผ่านรูปแบบที่หลากหลาย เช่น การอบรมเชิงปฏิบัติการ การเรียนรู้ออนไลน์ และการจัดการความรู้ (KM) รวมถึงการส่งเสริม Coaching & Mentoring 3) การบริหารอัตรากำลังเชิงรุก สำนักบริหารอัตรากำลังโดยสร้างสมดุลระหว่างความต้องการขององค์กรและศักยภาพของบุคลากร มุ่งเน้นการรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพ ควบคู่กับการใช้แนวทางเชิงรุก เช่น การโยกย้ายภายใน การปรับบทบาทหน้าที่ และการบริหารตามธรรมชาติของการเกษียณอายุ รวมถึงการพัฒนาทักษะเพื่อรองรับตำแหน่งงานใหม่ เพื่อลดผลกระทบจากการปรับโครงสร้างกำลังคน 4) การรองรับความผันผวน สำนักวางแผนรองรับทั้งกรณีการเพิ่มและการขาดแคลนบุคลากร โดยในกรณีการเพิ่มอัตรากำลัง ได้ดำเนินการจัดทำข้อมูลและแผนเพื่อขอรับการจัดสรรกรอบอัตรากำลังจากมหาวิทยาลัย ขณะที่ในกรณีขาดแคลนบุคลากร ได้ใช้แนวทางการกระจายภาระงาน การพัฒนาทักษะข้ามสายงาน และใช้กระบวนการการจัดการความรู้ร่วมกับการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาสนับสนุนการปฏิบัติงาน เพื่อลดเวลาการทำงาน เพิ่มความยืดหยุ่นและความคล่องตัวขององค์กร 5) การติดตาม ประเมิน และปรับปรุง สำนักติดตามผลการดำเนินงานผ่านตัวชี้วัดสำคัญ (7.3ก(1)-1) อัตราการลาออก (7.3ก(3)-1) ความผูกพันของบุคลากร (7.3ก(3)-2) พร้อมทั้งวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกเพื่อนำไปสู่การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง โดยมีการนำผลลัพธ์มาใช้เป็นข้อมูลย้อนกลับ
ตารางที่ 5.1-1 การจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านบุคลากร
ด้าน |
ประเด็นการเปลี่ยนแปลง (Trigger) |
แนวทางการจัดการ (Approach & Deployment) |
ผลลัพธ์ที่คาดหวัง (Outcome) |
ขีดความสามารถ |
- การพัฒนาทักษะบุคลากร ด้านเทคโนโลยีดิจิทัล |
- ดำเนินโครงการพัฒนาศักยภาพบุคลากร ด้านดิจิทัลและการประยุกต์ใช้ปัญญาประดิษฐ์ (AI) ผ่านรูปแบบที่หลากหลาย เช่น การพัฒนาทักษะด้านดิจิทัล Looker Studio |
- บุคลากรมีทักษะด้านดิจิทัลและ AI เพิ่มขึ้น รองรับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร |
อัตรากำลัง |
- การขอรับการจัดสรรอัตรากำลัง |
- จัดทำข้อมูลและแผนอัตรากำลัง เพื่อเสนอขอรับการจัดสรรกรอบอัตรากำลัง ให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์และภารกิจ |
- สำนักมีอัตรากำลังและงบประมาณเพียงพอ รองรับการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์ |
5.1ก.(4) การทำงานให้บรรลุผล
สำนัก กำหนดแนวทางในการจัดระบบการทำงานและบริหารบุคลากรอย่างเป็นระบบ โดยมอบหมายให้งานบริหารงานทั่วไป เป็นหน่วยงานหลักในการออกแบบและขับเคลื่อนระบบให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์องค์กร สมรรถนะหลัก และบริบทการเปลี่ยนแปลง โดยยึดหลักการสำคัญ 4 ประการ ได้แก่ 1) การใช้ประโยชน์จากสมรรถนะหลักของสำนัก 2) การส่งเสริมความคล่องตัวและความสามารถในการปรับตัว 3) การมุ่งเน้น ผู้เรียนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และ 4) การตอบสนองความต้องการด้านบุคลากร เพื่อให้สามารถใช้ศักยภาพบุคลากรได้อย่างเต็มที่และบรรลุผลตามเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ ตามตารางที่ 5.1-2 แนวทางดังกล่าวถูกนำไปสู่การปฏิบัติผ่านกระบวนการบริหารการทำงานและกำลังคนที่เป็นระบบเดียวกัน โดยครอบคลุม 5 ขั้นตอนสำคัญ ได้แก่ 1) การวิเคราะห์และวางแผน สถาบันวิเคราะห์ยุทธศาสตร์องค์กร ความต้องการของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รวมถึงข้อมูลด้านภาระงาน สมรรถนะ และผลการดำเนินงาน เพื่อกำหนดโครงสร้างงาน เป้าหมาย และตัวชี้วัดในทุกระดับให้สอดคล้องกัน 2) การออกแบบและพัฒนาระบบงาน สำนักออกแบบกระบวนการทำงานและกำหนดบทบาทหน้าที่อย่างชัดเจน โดยเชื่อมโยงกับระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานและส่งเสริมการทำงานแบบบูรณาการ ควบคู่กับการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้เพิ่มประสิทธิภาพ 3) การดำเนินการและบริหารจัดการ สำนักบริหารการปฏิบัติงานโดยจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับงาน สนับสนุนรูปแบบการทำงานที่คล่องตัว และใช้ระบบสารสนเทศในการติดตามความก้าวหน้าของงาน เพื่อให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพและยืดหยุ่น 4) การตอบสนองและปรับตัว สำนักนำเสียงของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และข้อมูลผลการดำเนินงานมาใช้ในการปรับปรุงกระบวนการทำงานอย่างทันท่วงที เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการและการเปลี่ยนแปลงได้อย่างเหมาะสม 5) การติดตาม ประเมินผลและปรับปรุง สำนักติดตามผลผ่านตัวชี้วัดสำคัญ วิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก และนำผลลัพธ์มาใช้ในการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง โดยเชื่อมโยงข้อมูลย้อนกลับเข้าสู่การวางแผนในรอบถัดไป
แนวทางดังกล่าวสะท้อนการบูรณาการการบริหารบุคลากรสำนักกับยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัยอย่างเป็นระบบ มีการใช้ข้อมูลสารสนเทศในการตัดสินใจ การติดตามประเมินผล และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้สำนักสามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เกิดความคล่องตัวในการบริหารจัดการ และบรรลุผลตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
ตารางที่ 5.1-2 แนวทางการจัดระบบการทำงานและบริหารบุคลากร
ประเด็น |
การดำเนินการ |
1. การใช้ประโยชน์จากสมรรถนะหลักขององค์กร (Core Competencies) |
กำหนดและออกแบบโครงสร้างงาน บทบาทหน้าที่ และกระบวนการทำงานให้สอดคล้องกับสมรรถนะหลักและยุทธศาสตร์องค์กร พร้อมเชื่อมโยงระบบการจัดการ ผลการปฏิบัติงาน เป้าหมายระดับสำนัก |
2. การส่งเสริมความคล่องตัว (Agility) และความสามารถในการฟื้นตัว (Resilience) |
ปรับระบบการทำงานให้มีความยืดหยุ่น โดยนำเทคโนโลยีดิจิทัลและระบบสารสนเทศมาใช้สนับสนุนการทำงาน ลดขั้นตอน เพิ่มความรวดเร็ว พร้อมส่งเสริมการทำงานแบบ Cross-functional และ Agile Team รวมถึงพัฒนาทักษะ Upskill/Reskill อย่างต่อเนื่อง |
3. การมุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Student & Stakeholder Focus) |
นำเสียงของผู้เรียนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มาใช้ในการออกแบบ ปรับปรุง และพัฒนากระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่อง |
4. การตอบสนองความต้องการด้านบุคลากร (Staffing Needs) |
วางแผนและบริหารอัตรากำลังโดยใช้ข้อมูลเชิงวิเคราะห์ด้านภาระงาน สมรรถนะ และผลการปฏิบัติงาน รวมถึงกำหนดตำแหน่งสำคัญ และการเตรียมความพร้อมบุคลากร |
5.1ข. บรรยากาศการทำงานของบุคลากร
5.1ข.(1) สภาวะแวดล้อมของการทำงาน
 ภาพที่ 5.1-2 ระบบบริหารจัดการสภาพแวดล้อม |
สำนัก มอบหมายให้ งานบริหารงานทั่วไป เป็นหน่วยงานหลักในการบูรณาการร่วมกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ งานอาคารสถานที่ งานภูมิทัศน์ งานวินัยและจราจรและรักษาความปลอดภัย และคณะกรรมการอาชีวอนามัยและความปลอดภัย ในการออกแบบและบริหารจัดการสภาพแวดล้อมในการทำงานอย่างเป็นระบบ ตามภาพ 5.1-2 และ ตามตาราง 5.1-3 โดยมุ่งเน้นการสร้างสุขภาวะ ความปลอดภัย และความสะดวกในการเข้าถึงและการใช้ประโยชน์สถานที่ทำงาน เพื่อสนับสนุนประสิทธิภาพการปฏิบัติงานและความผูกพันของบุคลากร ทั้งนี้แนวทางดังกล่าวเชื่อมโยงกับระบบความปลอดภัยและความต่อเนื่องขององค์กรตามหมวด 6.2ค และสอดคล้องกับยุทธศาสตร์องค์กรด้านการพัฒนาคุณภาพชีวิตและประสิทธิภาพการดำเนินงาน ในการนำไปปฏิบัติ สำนักกำหนดมาตรการด้านความปลอดภัยอย่างครอบคลุมทั้งอาคารสถานที่ สาธารณูปโภค และการจราจร โดยมีการติดตั้งระบบแจ้งเตือนไฟไหม้ อุปกรณ์ดับเพลิง และกล้องวงจรปิด การจัดให้มีเจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัยตลอด 24 ชั่วโมง รวมถึงเข้าร่วมการอบรมและซ้อมแผนอัคคีภัยกับมหาวิทยาลัยอย่างสม่ำเสมอ เพื่อลดความเสี่ยงจากเหตุฉุกเฉิน ควบคู่กับการส่งเสริมสุขภาวะของบุคลากรผ่านการตรวจสุขภาพประจำปี การจัดกิจกรรมสร้างเสริมสุขภาพ และสภาพแวดล้อมในการทำงานให้มีความเหมาะสม ปลอดภัย และเอื้อต่อคุณภาพชีวิต ในด้านความสะดวกในการเข้าถึงและการใช้ประโยชน์สถานที่ทำงาน โดยจัดระบบจราจรและพื้นที่ใช้งานให้เหมาะสม ปรับปรุงภูมิทัศน์ให้ปลอดภัยและเอื้อต่อการใช้งาน
นอกจากนี้ สำนักได้นำแนวทางการบริหารความต่อเนื่องขององค์กร มาใช้ในการเตรียมความพร้อมและรองรับสถานการณ์ฉุกเฉิน เช่น ภัยพิบัติ โรคระบาด และการหยุดชะงักของระบบสารสนเทศ โดยกำหนดมาตรการรองรับ อาทิ การปฏิบัติงานจากที่บ้าน การจัดการเรียนการสอนออนไลน์ และการสำรองข้อมูล เพื่อให้การดำเนินงานสามารถดำเนินต่อเนื่องและฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็ว สำนักมีการติดตาม ประเมินผล และปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง โดยใช้ข้อมูลจากสถิติการเกิดเหตุฉุกเฉิน ข้อร้องเรียน และระดับความสุขในการทำงานของบุคลากรสำนัก เป็นฐานในการวิเคราะห์เชิงลึก และนำผลการวิเคราะห์ไปปรับปรุงมาตรการและแผนดำเนินงานในรอบถัดไป เพื่อยกระดับประสิทธิภาพของระบบอย่างต่อเนื่อง
ผลการดำเนินงานดังกล่าวเชื่อมโยงไปยังตัวชี้วัดสำคัญในหมวด 7 ได้แก่ 7.3ก(2)-1 ระดับความสุขในการทำงานของบุคลากรสำนัก 7.1ข(2) ด้านความปลอดภัย โดยผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นมีแนวโน้มดีขึ้นอย่างต่อเนื่องในทุกมิติสำคัญ สะท้อนถึงความเชื่อมโยงที่มีประสิทธิผลระหว่างแนวทาง กระบวนการ และผลลัพธ์ ที่สามารถขับเคลื่อนการพัฒนาองค์กรได้อย่างยั่งยืน
ตารางที่ 5.1-3 สภาพแวดล้อมในการทำงาน
ด้าน |
การดำเนินการ |
ตัววัดหมวด 7/ ผลลัพธ์ที่คาดหวัง |
1. สุขภาวะ (Well-being) |
สำนักดำเนินการตรวจสุขภาพประจำปีเพื่อเฝ้าระวังและประเมินภาวะสุขภาพของบุคลากร ควบคู่กับการจัดกิจกรรมสร้างเสริมสุขภาพ เช่น การออกกำลังกาย และกิจกรรมด้านสุขภาพในรูปแบบต่าง ๆ เพื่อส่งเสริมพฤติกรรมสุขภาพที่เหมาะสม และจัดสภาพแวดล้อมในการทำงานให้เอื้อต่อสุขภาวะทั้งด้านกายภาพและบรรยากาศในการทำงานอย่างต่อเนื่อง |
7.3ก(2)-1 |
2. ด้านความปลอดภัย (Safety) |
สำนักดำเนินการด้านความปลอดภัยตามระบบความปลอดภัย แผนภาพที่ 6.2-1 ด้านสาธารณูปโภค ตามตารางที่ 6.2-2 |
7.1ข(2)-1 |
3.ความสะดวกในการเข้าถึงและการใช้ประโยชน์สถานที่ทำงาน (Accessibility & Usability)เป้าประสงค์ : บุคลากรสามารถเข้าถึงสถานที่ทำงาน ระบบงาน และทรัพยากรได้อย่างสะดวก รวดเร็ว และเท่าเทียม |
จัดระบบจราจรและกำหนดพื้นที่ใช้งานภายในให้มีความเหมาะสมและเป็นสัดส่วน ควบคู่กับการปรับปรุงภูมิทัศน์และพื้นที่ทำงานให้เอื้อต่อการใช้งานอย่างสะดวกและปลอดภัย การปฏิบัติงานในรูปแบบดิจิทัลสนับสนุนการปฏิบัติงานจากที่บ้าน และการใช้ระบบออนไลน์ เพื่อให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานได้อย่างต่อเนื่อง สะดวก |
7.1ข(2)-1 |
5.1ข.(2) นโยบาย และสิทธิประโยชน์สำหรับบุคลากร
สำนัก ดำเนินการนโยบายสิทธิประโยชน์สำหรับบุคลากรภายใต้กระบวนการดำเนินงานของมหาวิทยาลัย ในการกำหนด ออกแบบ และขับเคลื่อนระบบการบริหารค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ของบุคลากรอย่างเป็นระบบและบูรณาการ โดยยึดหลักความเป็นธรรม โปร่งใส ตรวจสอบได้ และสอดคล้องกับหลักเกณฑ์ภาครัฐ พร้อมทั้งเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์องค์กร ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน และการวางแผนอัตรากำลัง เพื่อให้สามารถดึงดูด รักษาและสร้างความผูกพันของบุคลากร ได้อย่างมีประสิทธิภาพออกแบบโครงสร้างค่าตอบแทนโดยพิจารณาจากกลุ่มบุคลากร ตำแหน่ง ภาระงาน ความรับผิดชอบ และงบประมาณ ควบคู่กับการเทียบเคียงความเหมาะสมในระดับภายนอก และมีการทบทวนอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้สอดคล้องกับบริบทที่เปลี่ยนแปลง
ในด้านสิทธิประโยชน์ได้กำหนดโครงสร้างสิทธิประโยชน์ครอบคลุม 4 กลุ่มหลัก ได้แก่ 1) สวัสดิการพื้นฐาน 2) สิทธิประโยชน์ตามกฎหมาย 3) สิทธิประโยชน์เพิ่มเติมจากองค์กร และ 4) สวัสดิการด้านการเงิน โดยออกแบบให้สอดคล้องกับลักษณะงานและประเภทการจ้างงานของบุคลากรทั้งสายวิชาการและสายสนับสนุนเพื่อสนับสนุนคุณภาพชีวิต ความมั่นคงทางการเงิน และความก้าวหน้าในสายอาชีพ ได้เชื่อมโยงระบบค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์กับยุทธศาสตร์และระบบบริหารบุคลากรในเชิงรูปธรรม เพื่อสร้างแรงจูงใจและยกระดับผลการดำเนินงาน สำนักนำผลสำรวจความผูกพันของบุคลากร มาใช้เป็นข้อมูลเชิงประจักษ์ในการออกแบบและปรับปรุงสิทธิประโยชน์ โดยมีการวิเคราะห์ข้อมูลแยกตามกลุ่มบุคลากรเช่น สายวิชาการและสายสนับสนุน และนำผลไปปรับปรุงสิทธิประโยชน์ให้สอดคล้องกับความต้องการของบุคลากรแต่ละกลุ่มอย่างต่อเนื่อง
สำนัก นำข้อมูลเชิงประจักษ์ มาใช้ในการติดตามและปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง ควบคู่กับการพัฒนาระบบสารสนเทศด้านทรัพยากรบุคคล (HRIS) เพื่อสนับสนุนการจัดเก็บ วิเคราะห์ และเชื่อมโยงข้อมูลด้านสิทธิประโยชน์ ซึ่งอยู่ระหว่างการพัฒนาให้สามารถรองรับการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้ดียิ่งขึ้น นอกจากนี้ สำนักกำหนดแนวปฏิบัติและกลไกสนับสนุนเพื่อให้บุคลากรสามารถเข้าถึงสิทธิประโยชน์ได้อย่างทั่วถึงและเป็นมาตรฐานเดียวกัน โดยมีการปรับปรุงกระบวนการให้บริการอย่างต่อเนื่อง
ประสิทธิผลของกระบวนการสะท้อนผ่านผลลัพธ์ในหมวด 7.3 ได้แก่ ระดับความพึงพอใจของบุคลากร
(7.3ก(2)-1 ถึง 7.3ก(2)-4) และอัตราการลาออกของบุคลากร (7.3 ก(3)-1) ซึ่งมีแนวโน้มดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง แสดงให้เห็นว่าระบบสิทธิประโยชน์ของสำนักสามารถตอบสนองความต้องการของบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิผลและสนับสนุนความผูกพันต่อองค์กรได้อย่างยั่งยืน
ตารางที่ 5.1-4 นโยบาย และสิทธิประโยชน์สำหรับบุคลากร
ประเด็น/ประเภท |
การดำเนินการ/สิทธิประโยชน์ |
กลุ่มพนักงาน |
|
สายวิชาการ |
สายสนับสนุน |
||
นโยบาย |
- ระเบียบมหาวิทยาลัยราชภัฏศรีสะเกษ ว่าด้วย ค่าตอบแทนพนักงานมหาวิทยาลัย พ.ศ. 2551 และฉบับแก้ไขเพิ่มเติม |
/ |
/ |
- ข้อบังคับมหาวิทยาลัยราชภัฏศรีสะเกษ |
/ |
/ |
|
- ข้อบังคับมหาวิทยาลัยราชภัฏศรีสะเกษ ว่าด้วย กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ พนักงานมหาวิทยาลัยราชภัฏศรีสะเกษ ซึ่งจดทะเบียนแล้ว |
/ |
/ |
|
- ระเบียบมหาวิทยาลัยราชภัฎศรีสะเกษ ว่าด้วย กองทุนพัฒนาบุคลากรมหาวิทยาลัยราชภัฏศรีสะเกษ พ.ศ. 2555 |
/ |
/ |
|
สวัสดิการพื้นฐาน |
- การตรวจสุขภาพประจำปี และการช่วยเหลือกรณีเจ็บป่วย |
/ |
/ |
สิทธิประโยชน์ |
- กองทุนประกันสังคม |
/ |
/ |
- กองทุนเงินทดแทน |
/ |
/ |
|
- สิทธิการลาประเภทต่าง ๆ |
/ |
/ |
|
สิทธิประโยชน์เพิ่มเติมจากองค์กร |
- ค่าการศึกษาบุตร ค่ารักษาพยาบาล สวัสดิการที่พักอาศัย |
/ |
/ |
- ทุนสนับสนุนการศึกษาต่อระดับปริญญาเอก |
/ |
/ |
|
- ทุนสนับสนุนการวิจัย |
/ |
/ |
|
สวัสดิการทางการเงิน |
- สหกรณ์ออมทรัพย์มหาวิทยาลัย |
/ |
/ |
- กองทุนสำรองเลี้ยงชีพพนักงานมหาวิทยาลัยฯ |
/ |
/ |
|
5.2ก ความผูกพันของบุคลากร
 ภาพที่ 5.2-1 กระบวนการเสริมสร้างความผูกพันของบุคลากร |
สำนัก ตระหนักถึงความสำคัญของการเสริมสร้างความผูกพันของบุคลากรในฐานะปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร จึงได้กำหนดระบบการบริหารจัดการความผูกพันของบุคลากรอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง โดยมอบหมายให้งานบริหารงานทั่วไปเป็นหน่วยงานหลักในการขับเคลื่อน ทั้งนี้ สำนักได้ออกแบบ "กระบวนการเสริมสร้างความผูกพันของบุคลากร" ในลักษณะเชิงระบบเพื่อให้สามารถบริหารจัดการความผูกพันได้อย่างครบวงจรครอบคลุมตั้งแต่การวิเคราะห์ปัจจัยนำเข้า การดำเนินการ ไปจนถึงการประเมินผลและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องกระบวนการดังกล่าวประกอบด้วย 5 ขั้นตอนสำคัญ ตามภาพที่ 5.2-1 ได้แก่ 1) การจำแนกกลุ่มบุคลากร 2) การกำหนดและค้นหาปัจจัยขับเคลื่อนความผูกพัน 3) การเสริมสร้างความผูกพัน 4) การประเมินความผูกพัน และ 5) การทบทวนและปรับปรุง โดยกระบวนการทั้งหมดใช้ข้อมูลจากหลายแหล่ง ทั้งข้อมูลเชิงทัศนคติ และข้อมูลเชิงพฤติกรรม เพื่อให้การวิเคราะห์มีความรอบด้านและสะท้อนสภาพจริงของบุคลากรในแต่ละหน่วยงาน
5.2ก. การประเมินความผูกพันของบุคลากร (Assessment of WORKFORCE ENGAGEMENT)
5.2ก.(1) ปัจจัยขับเคลื่อนความผูกพัน 5.2ก.(2) การประเมินความผูกพัน
สำนัก มอบหมายให้งานบริหารงานทั่วไปเป็นหน่วยงานหลักในการขับเคลื่อนการเสริมสร้างความผูกพันของบุคลากร โดยใช้แนวทางเชิงระบบ เพื่อให้การบริหารจัดการความผูกพันเป็นไปอย่างครบวงจร ครอบคลุมตั้งแต่การวิเคราะห์ปัจจัยนำเข้า การดำเนินการ การประเมินผล และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งให้บุคลากรมีความผูกพันต่อองค์กร คงอยู่ในระบบงาน และมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูงได้แก่ 1) การจำแนกกลุ่มบุคลากร สำนัก จำแนกบุคลากรออกเป็น 2 กลุ่มหลัก ได้แก่ บุคลากรสายวิชาการ และบุคลากรสายสนับสนุน ตามตาราง OP-4 เพื่อใช้เป็นฐานในการวิเคราะห์ความต้องการและปัจจัยความผูกพันที่มีความแตกต่างกันตามลักษณะงาน บทบาท และภารกิจของแต่ละกลุ่ม 2) การกำหนดและค้นหาปัจจัยขับเคลื่อนความผูกพัน สำนัก ดำเนินการค้นหาปัจจัยขับเคลื่อนความผูกพันโดยใช้แนวทางผ่านเครื่องมือเชิงระบบ ได้แก่แบบสอบถามออนไลน์ (Google Form) อย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง โดยใช้เครื่องมือมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร และวิเคราะห์แยกตามกลุ่มบุคลากรเพื่อให้สะท้อนบริบทที่แท้จริง ผลการวิเคราะห์ พบว่า สายวิชาการ ให้ความสำคัญกับ ด้านหน้าที่ความรับผิดชอบ ด้านการบริการและชื่อเสียงหน่วยงาน ด้านสภาพแวดล้อมในการทำงาน ด้านความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ด้านความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา และด้านสวัสดิการและค่าตอบแทน ตามลำดับ สายสนับสนุน ให้ความสำคัญกับ ด้านหน้าที่ความรับผิดชอบ ด้านการบริการและชื่อเสียงหน่วยงาน ด้านความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ด้านความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา ด้านสภาพแวดล้อมในการทำงาน ด้านสวัสดิการและค่าตอบแทน ตามลำดับ ตามตาราง OP-4 3) การเสริมสร้างความผูกพัน สำนักนำผลการวิเคราะห์ปัจจัยขับเคลื่อนมาจัดลำดับความสำคัญ และออกแบบมาตรการเสริมสร้างความผูกพันที่เหมาะสมกับแต่ละกลุ่มบุคลากร โดยบูรณาการกับระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (หมวด 5.1) และระบบความปลอดภัยและสุขภาวะ หมวด 6.2 เช่น การพัฒนาศักยภาพบุคลากร การจัดสวัสดิการและสิทธิประโยชน์ การยกย่องชมเชย และการพัฒนาสภาพแวดล้อมการทำงาน เพื่อส่งเสริมให้เกิดความผูกพันอย่างยั่งยืน 4) การประเมินความผูกพัน สำนักใช้ข้อมูลหลายแหล่ง ทั้งเชิงทัศนคติและพฤติกรรม โดยนำมาวิเคราะห์ทั้งระดับสำนักและรายกลุ่มบุคลากร เพื่อจัดทำ Gap Analysis และติดตามแนวโน้มความผูกพันอย่างต่อเนื่อง สรุปผลการประเมินส่งต่อไปยังงานบริหารบุคคล เพื่อใช้เป็นข้อมูลนำเข้าสำคัญในการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคลระดับมหาวิทยาลัยต่อไป (หมวด 5.1) การยกระดับสุขภาวะ หมวด 6.2 และการติดตามผลลัพธ์ด้านบุคลากร หมวด 7.3ก 5) การทบทวนและปรับปรุง สำนักนำผลการประเมินความผูกพัน มาทบทวนและปรับปรุงกระบวนการ เครื่องมือ และมาตรการอย่างต่อเนื่อง ในปีการศึกษา 2568 พบว่า ระดับความผูกพันของบุคลากรมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น อัตราการลาออกลดลง และความพึงพอใจเพิ่มขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับผลลัพธ์ในหมวด 7.3 อย่างชัดเจน
สำนักมีระบบการบริหารความผูกพันของบุคลากรที่เป็นระบบและบูรณาการ โดยใช้ข้อมูลจากหลายแหล่ง ครอบคลุมทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพ เชื่อมโยงการวิเคราะห์ไปสู่การตัดสินใจเชิงบริหารในหมวด 5.1 การยกระดับความปลอดภัยและสุขภาวะในหมวด 6.2 และสะท้อนผลลัพธ์อย่างเป็นรูปธรรมในหมวด 7.3 ส่งผลให้สามารถพัฒนาความผูกพันของบุคลากรได้อย่างต่อเนื่อง มีหลักฐานเชิงประจักษ์ และสนับสนุนการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์องค์กรอย่างมีประสิทธิผล
ตารางที่ 5.2-1 การประเมินความผูกพันของบุคลากร
แนวทาง |
เครื่องมือ/ประเด็น |
ความถี่ |
การวิเคราะห์ |
การนำไปใช้ |
ตัวชี้วัดผลลัพธ์ |
สำรวจความผูกพัน |
แบบสอบถาม: |
รายปี |
ใช้สถิติเชิงพรรณนา |
ใช้ปรับปรุงระบบ HR (5.1) ระบบความปลอดภัย (6.2) และนโยบายบุคลากร |
ค่าเฉลี่ยความผูกพัน ของบุคลากร (7.3ก(3)-2) |
พฤติกรรมและการคงอยู่ ของบุคลากร |
แบบสรุปพฤติกรรมการทำงาน ของบุคลากร : การลาออก การขาดงาน การลาป่วย และการมีส่วนร่วมกิจกรรม |
รายไตรมาส |
วิเคราะห์แนวโน้ม |
ใช้ในการวางแผนกำลังคน (5.1) และสุขภาวะบุคลากร (6.2) |
ระดับความสุข ในการทำงานของบุคลากร (7.3ก(2)-1) |
5.2ข. วัฒนธรรมองค์กร
 ภาพที่ 5.2-2 LEARN Culture Model |
สำนัก มีระบบการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นระบบและบูรณาการ โดยมอบหมายให้งานบริหารงานทั่วไปเป็นหน่วยงานหลักในการออกแบบกลไกและกำกับติดตามการขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรให้ครอบคลุมทั้งระดับสถาบัน หน่วยงาน และบุคลากรในทุกช่วงของวงจรชีวิตการทำงาน (Workforce Life Cycle) เพื่อให้วัฒนธรรมองค์กรได้รับการถ่ายทอดและนำไปปฏิบัติจริงอย่างต่อเนื่อง สำนักกำหนดวัฒนธรรมองค์กร LEARN (วัฒนธรรมการเรียนรู้) เป็นระบบค่านิยมร่วม ที่เป็นแกนกลางของการบริหารองค์กร ตามภาพที่ 5.2-2 โดยเชื่อมโยงกับทิศทางเชิงยุทธศาสตร์และระบบบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างเป็นระบบ ประกอบด้วยองค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ Lifelong Learning, Equality, Agility and Resilience, Responsibility, Networking ซึ่งถูกกำหนดให้เป็นทั้งกรอบพฤติกรรม และมาตรฐานการปฏิบัติงานของบุคลากร และบูรณาการเข้าสู่แผนยุทธศาสตร์ แผนบริหารทรัพยากรบุคคล และระบบประเมินผลการปฏิบัติงานของสถาบันอย่างชัดเจน ในการนำแนวทางสู่การปฏิบัติ สำนักขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรผ่าน LEARN Culture Model ที่ออกแบบอย่างเป็นระบบ ครอบคลุม 3 กลไกสำคัญ ได้แก่ 1) การสื่อสารและถ่ายทอดวัฒนธรรม โดยบูรณาการในทุกกระบวนการบริหารบุคลากร ตั้งแต่การสรรหา การปฐมนิเทศบุคลากรใหม่ การประชุมบุคลากรประจำภาคเรียน และการสื่อสารภายในองค์กรอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความเข้าใจและการรับรู้ร่วมกันในวัฒนธรรมองค์กร 2) การสร้างการมีส่วนร่วมและประสบการณ์ร่วม ผ่านการออกแบบกิจกรรมองค์กรที่สอดคล้องกับ LEARN อย่างเป็นระบบ อาทิ โครงการส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรในช่วงเทศกาลส่งท้ายปีเก่าต้อนรับปีใหม่ ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมทำบุญตักบาตร กีฬาเชื่อมความสัมพันธ์ และงานเลี้ยงสังสรรค์ รวมถึงประเพณีสงกรานต์ การรดน้ำขอพรผู้บริหารและบุคลากรอาวุโส และการทำบุญอุทิศส่วนกุศลแก่บุคลากรผู้ล่วงลับ กิจกรรมดังกล่าวสะท้อนและเสริมสร้างวัฒนธรรมด้าน Lifelong Learning, Equality, Agility and Resilience, Responsibility และ Networking ส่งผลให้เกิดความสามัคคี ความไว้วางใจ และความผูกพันของบุคลากรต่อองค์กรอย่างเป็นรูปธรรม และ 3) การบูรณาการสู่การปฏิบัติงานและการพัฒนาศักยภาพ โดยเชื่อมโยงวัฒนธรรม LEARN เข้ากับการปฏิบัติงานและการพัฒนาบุคลากรในทุกระดับ อาทิ การพัฒนาทักษะการให้บริการอย่างมืออาชีพ การพัฒนาทักษะด้านเทคโนโลยีดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ และการพัฒนาทักษะการจัดทำผลงานวิชาการสายสนับสนุน รวมถึงการประยุกต์ใช้ในการทำงานจริง การทำงานเป็นทีม การให้บริการผู้รับบริการ และการพัฒนานวัตกรรมในการปฏิบัติงาน ทำให้วัฒนธรรมองค์กรถูกถ่ายทอดสู่พฤติกรรมการทำงานอย่างต่อเนื่องและเป็นรูปธรรม
สำนัก มีระบบติดตามและประเมินผลการขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรแบบหลายมิติ โดยใช้ข้อมูลจากการสำรวจความผูกพัน มาวิเคราะห์เชิงระบบ และนำผลไปใช้ในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องผ่านวงจร Feedback for Improvement ครอบคลุมทั้งด้านการสื่อสาร การมีส่วนร่วม และการบูรณาการสู่การปฏิบัติงาน ผลการดำเนินงานสะท้อนถึงประสิทธิผลของระบบดังกล่าว โดยพบว่าระดับความผูกพันของบุคลากรมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง บรรยากาศการทำงานดีขึ้น อัตราการลาออกของบุคลากรลดลง และบุคลากรมีพฤติกรรมการทำงานที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน รวมทั้งมีการมีส่วนร่วมในเวทีวิชาการและวิชาชีพภายนอกเพิ่มขึ้น ซึ่งสะท้อนถึงการฝังรากของวัฒนธรรม LEARN ในระดับพฤติกรรมและผลลัพธ์ขององค์กรอย่างเป็นรูปธรรม
5.2ค. การจัดการผลการปฏิบัติงานและการพัฒนา
5.2ค.(1) การจัดการผลการปฏิบัติงาน
 ภาพที่ 5.2-3 ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน |
สำนัก มอบหมายให้งานบริหารงานทั่วไปเป็นหน่วยงานหลักในการกำหนด ออกแบบ และขับเคลื่อนระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานของบุคลากรอย่างเป็นระบบและเชิงบูรณาการ
โดยเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์ของสถาบัน (หมวด 2) สู่การปฏิบัติผ่านกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานที่ครอบคลุม 5 ขั้นตอน ตามภาพที่ 5.2-3 ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน ดังนี้
1) การวางแผนและกำหนดเป้าหมาย สำนักกำหนดกรอบการบริหารผลการปฏิบัติงานโดยจัดทำประกาศ หลักเกณฑ์ และ แนวทางการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการ พร้อมกำหนดภาระงานตามตำแหน่งหน้าที่ เพื่อใช้เป็นฐานในการกำหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPIs) ในระดับหน่วยงาน และรายบุคคลให้มีความสอดคล้องกัน และสามารถเชื่อมโยงกับเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ของสถาบันได้อย่างชัดเจน 2) การสื่อสารและถ่ายทอดเป้าหมายสู่การปฏิบัติ สำนักมีการสื่อสารทิศทางองค์กรอย่างเป็นระบบ โดยผู้นำระดับสูงถ่ายทอดวิสัยทัศน์ แผนยุทธศาสตร์ และแผนปฏิบัติการไปยังบุคลากรเพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกัน จากนั้นหัวหน้างานดำเนินการถ่ายทอดภาระงานและเป้าหมายสู่ระดับบุคคล พร้อมทั้งเผยแพร่หลักเกณฑ์และแนวทางการประเมินผ่านการประชุมและช่องทางการสื่อสารภายในหน่วยงาน เพื่อให้เกิดการรับรู้และการนำไปปฏิบัติอย่างทั่วถึง ในระหว่างการดำเนินงาน ผู้บังคับบัญชาทุกระดับมีบทบาทในการติดตามความก้าวหน้า ให้คำปรึกษา และทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง อย่างต่อเนื่อง 3) การประเมินผลการปฏิบัติงาน สำนักออกแบบระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบรอบด้าน ในลักษณะ "3 เส้า" เพื่อให้การประเมินมีความครอบคลุม ลดอคติ และสะท้อนผลการปฏิบัติงานอย่างเป็นธรรม โดยมีกลไกคณะกรรมการประเมินผลการปฏิบัติงาน 3 ระดับ ได้แก่ ระดับขั้นต้น ระดับขั้นกลาง และระดับขั้นสุดท้าย ทำหน้าที่กลั่นกรอง ตรวจสอบ และพิจารณาผลการประเมินอย่างเป็นระบบ ส่งผลให้กระบวนการประเมินมีความโปร่งใส เป็นธรรม และสามารถตรวจสอบได้ พร้อมทั้งมีการสื่อสารผลการประเมินกลับไปยังบุคลากรอย่างชัดเจน 4) การนำผลการประเมินไปใช้ประโยชน์ ผลการประเมินการปฏิบัติงานถูกนำไปใช้เป็นฐานในการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างเป็นรูปธรรม ได้แก่ การพิจารณาเลื่อนค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน การบริหารบุคลากรตามประเภทสัญญาจ้าง และการต่อสัญญาจ้างภายใต้หลักเกณฑ์ที่โปร่งใส เป็นธรรม และตรวจสอบได้ นอกจากนี้ยังใช้เป็นกลไกในการให้รางวัล การยกย่องชมเชย และการสร้างแรงจูงใจแก่บุคลากรที่มีผลการปฏิบัติงานโดดเด่น ส่งผลต่อการธำรงรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพในองค์กร 5) การกำกับติดตามและการปรับปรุงระบบ สำนักมีการติดตามและประเมินผลระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง โดยนำข้อมูลผลการประเมินมาวิเคราะห์เพื่อใช้ในการทบทวนและปรับปรุงหลักเกณฑ์ ตัวชี้วัด และกระบวนการให้มีความเหมาะสมและสอดคล้องกับบริบทขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างต่อเนื่องอันนำไปสู่การพัฒนาระบบอย่างเป็นวงจร เพื่อเพิ่มประสิทธิผลของการบริหารผลการปฏิบัติงานในภาพรวม
5.2ค.(2) การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน
 ภาพที่ 5.2-4 ระบบพัฒนาผลการปฏิบัติงาน |
สำนัก มอบหมายให้งานบริหารงานทั่วไปเป็นหน่วยงานหลักในการกำหนด ออกแบบ และขับเคลื่อนระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานของบุคลากรอย่างเป็นระบบและเชิงบูรณาการ โดยเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์ของสถาบันสู่การปฏิบัติผ่านกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานที่ครอบคลุมตั้งแต่การวางแผน การสื่อสาร การประเมินผล การนำผลไปใช้ประโยชน์ และการพัฒนาและปรับปรุงระบบ เพื่อให้เกิดความสอดคล้องของเป้าหมายในทุกระดับตามหลักการ ตามภาพที่5.2-4 และสนับสนุนการบรรลุเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ของสำนักอย่างเป็นรูปธรรม ในการนำแนวทางสู่การปฏิบัติ สำนักดำเนินการภายใต้กระบวนการที่งานบริหารบุคคลมหาวิทยาลัยกำหนด ผ่านกระบวนการสำคัญ 5 ขั้นตอนอย่างเป็นระบบ ได้แก่ 1) การวางแผนและกำหนดเป้าหมาย สำนักกำหนดกรอบ หลักเกณฑ์ และแนวทางการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการ พร้อมกำหนดภาระงานตามตำแหน่งหน้าที่ เพื่อใช้เป็นฐานในการกำหนดตัวชี้วัด (KPIs) ในระดับองค์กร หน่วยงาน และรายบุคคลให้มีความสอดคล้องและเชื่อมโยงกับเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์อย่างชัดเจน 2) การสื่อสารและถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ ผู้นำระดับสูงถ่ายทอดวิสัยทัศน์ แผนยุทธศาสตร์ และเป้าหมายองค์กรสู่บุคลากรอย่างเป็นระบบ ขณะที่หัวหน้างานถ่ายทอดภาระงานและตัวชี้วัดสู่ระดับบุคคล พร้อมทั้งติดตามความก้าวหน้า ให้คำปรึกษา และทำหน้าที่ Coaching อย่างต่อเนื่องตลอดรอบการประเมิน 3) การประเมินผลการปฏิบัติงาน สำนักออกแบบระบบประเมินผลแบบหลายแหล่งข้อมูล ในลักษณะ "3 เส้า" โดยมีคณะกรรมการประเมิน 3 ระดับ ได้แก่ ระดับขั้นต้น ระดับขั้นกลาง และระดับขั้นสุดท้าย ทำหน้าที่กลั่นกรอง ตรวจสอบ และพิจารณาผลการประเมินอย่างเป็นระบบ เพื่อให้เกิดความโปร่งใส เป็นธรรม และสามารถตรวจสอบได้ พร้อมทั้งมีการสื่อสารผลการประเมินกลับไปยังบุคลากรอย่างชัดเจน 4) การนำผลไปใช้ประโยชน์ ผลการประเมินถูกนำไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างเป็นรูปธรรม ได้แก่ การพิจารณาเลื่อนค่าตอบแทน การต่อสัญญาจ้าง การบริหารบุคลากรตามประเภทการจ้าง รวมถึงการให้รางวัลและการยกย่องชมเชย เพื่อสร้างแรงจูงใจ การยอมรับ และการธำรงรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพ และ 5) การพัฒนาและปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน สำหรับบุคลากรที่มีผลการประเมินในระดับ "ควรปรับปรุง" สำนักกำหนดให้มีการวิเคราะห์ช่องว่างผลการปฏิบัติงาน และกำหนดแนวทางพัฒนารายบุคคล โดยใช้กลไก เช่น การฝึกอบรมเพิ่มเติม และการติดตามผลอย่างต่อเนื่องโดยผู้บังคับบัญชา เพื่อยกระดับผลการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามมาตรฐานของสำนัก
สำนัก มีการติดตาม ทบทวน และปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง โดยใช้ข้อมูลสารสนเทศจากงานบริหารบุคคล ผลการดำเนินงานและข้อเสนอแนะจากผู้มีส่วนเกี่ยวข้องมาวิเคราะห์เชิงระบบ และนำไปสู่การปรับปรุงผ่านวงจร Feedback for Improvement ครอบคลุมทั้งด้านการกำหนดเป้าหมาย การสื่อสาร การประเมินผล และการพัฒนาบุคลากร ส่งผลให้ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานมีความชัดเจน โปร่งใส และสามารถเชื่อมโยงสู่ผลลัพธ์ขององค์กรได้อย่างเป็นรูปธรรมโดยผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นมีแนวโน้มดีขึ้นอย่างต่อเนื่องในตัวชี้วัดสำคัญที่เชื่อมโยงกับ 7.3ก(1)-1 จำนวนบุคลากรที่ได้รับอนุมัติแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น สะท้อนถึงประสิทธิผลของระบบการพัฒนาผลการปฏิบัติงานที่สามารถเชื่อมโยงแนวทาง กระบวนการ และผลลัพธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม
5.2ค.(3) การพัฒนาอาชีพการงานและการวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง
 ภาพที่ 5.2-5 ระบบแนวทางการพัฒนาอาชีพฯ |
สำนัก นำแนวทางการพัฒนาอาชีพการงานและการเตรียมความพร้อมสู่การสืบทอดตำแหน่งอย่างเป็นระบบจากงานบริหารบุคคลมาเป็นแนวปฏิบัติ โดยเชื่อมโยงกับแผนยุทธศาสตร์ แผนบริหารทรัพยากรบุคคล และโครงสร้างตำแหน่งของสำนัก เพื่อให้บุคลากรทั้งสายวิชาการและสายสนับสนุนมีความก้าวหน้าในสายอาชีพตามเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนด โดยมอบหมายให้งานบริหารงานทั่วไปเป็นหน่วยงานหลักในการกำกับ ดูแล และขับเคลื่อนระบบดังกล่าวให้ครอบคลุมทุกกลุ่มบุคลากรอย่างทั่วถึง พร้อมทั้งจัดทำข้อบังคับ ระเบียบ และประกาศที่เกี่ยวข้องตามมาตรฐาน ก.พ.อ. เพื่อให้กระบวนการมีความโปร่งใส เป็นธรรม และตรวจสอบได้ รวมถึงกำหนดเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ และแนวทางการพัฒนาศักยภาพ อย่างชัดเจนผ่าน 5 กลไกสำคัญที่เชื่อมโยงกันเป็นระบบ ตามภาพที่ 5.2-5 ดังนี้ 1) การกำหนดแนวทาง สำนักกำหนดกรอบการพัฒนาอาชีพและหลักเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องอย่างเป็นระบบ โดยเชื่อมโยงกับแผนยุทธศาสตร์ แผนบริหารทรัพยากรบุคคล และโครงสร้างตำแหน่งของสำนักอย่างชัดเจน งานบริหารบุคคลมหาวิทยาลัยมีการจัดทำข้อบังคับ ระเบียบ และประกาศรองรับการเข้าสู่ตำแหน่งตามมาตรฐาน ก.พ.อ. พร้อมกำหนดเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ แยกตามกลุ่มบุคลากร 2) กระบวนการพัฒนาอาชีพ สำนักดำเนินการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่องผ่านการฝึกอบรม การศึกษาดูงาน การพัฒนาทักษะ และการเรียนรู้จากการปฏิบัติงานจริง โดยเชื่อมโยงกับผลการประเมินผลการปฏิบัติงานและช่องว่างสมรรถนะ เพื่อให้การพัฒนาเป็นไปอย่างตรงจุด 3) การสนับสนุนรายกลุ่มบุคลากร สำนักออกแบบระบบสนับสนุนให้สอดคล้องกับบริบทของแต่ละกลุ่มบุคลากรอย่างชัดเจน โดยบุคลากรสายวิชาการมีการดำเนินการผ่าน "คลินิกตำแหน่งทางวิชาการ" และการอบรมเชิงปฏิบัติการด้านการจัดทำผลงานทางวิชาการ ขณะที่บุคลากรสายสนับสนุนดำเนินการผ่านระบบพี่เลี้ยง และการพัฒนาศักยภาพรายบุคคลอย่างต่อเนื่อง 4) การติดตามและประเมินผล ผู้บังคับบัญชาทุกระดับมีบทบาทในการกำกับ ติดตาม ให้คำปรึกษา และประเมินผลการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยใช้ข้อมูลจากผลการประเมินผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาสมรรถนะ และข้อมูลความก้าวหน้าในสายอาชีพ มาวิเคราะห์ช่องว่าง และกำหนดแนวทางพัฒนาอย่างเหมาะสมรายบุคคล พร้อมทั้งนำผลไปใช้ในการปรับปรุงกระบวนการ และ 5) การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง สำนักดำเนินการเตรียมความพร้อมบุคลากรเชิงศักยภาพอย่างเป็นระบบ โดยแบ่งแนวทางตามระดับตำแหน่ง ได้แก่ ตำแหน่งบริหารระดับสูง มุ่งเน้นการพัฒนาภาวะผู้นำ ผ่านการมอบหมายงานเชิงยุทธศาสตร์และการมีส่วนร่วมในคณะกรรมการสำคัญ ขณะที่ตำแหน่งบริหารระดับปฏิบัติการเชื่อมโยงกับมาตรฐานตำแหน่ง สมรรถนะ และเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ รวมถึงการเรียนรู้ข้ามสายงาน เพื่อสร้างความพร้อมอย่างเป็นระบบ โดยใช้ข้อมูลดังกล่าวในการกำหนดกลุ่มบุคลากรศักยภาพ และการระบุผู้สืบทอดตำแหน่ง สำหรับตำแหน่งสำคัญของสำนัก
สำนัก มีการติดตาม ประเมินผล และปรับปรุงแนวทางอย่างต่อเนื่อง โดยใช้ข้อมูลจากหลายแหล่ง ได้แก่ผลการประเมินผลการปฏิบัติงาน ข้อมูลการพัฒนาสมรรถนะ ผลการสำรวจความผูกพันของบุคลากร และข้อมูลความก้าวหน้าในสายอาชีพ มาวิเคราะห์เชิงระบบเพื่อค้นหาจุดแข็งและโอกาสในการพัฒนา และนำไปสู่การปรับปรุงกระบวนการผ่านกลไก Feedback for Improvement อย่างต่อเนื่อง
แนวทางดังกล่าวส่งผลให้เกิดผลลัพธ์เชิงประจักษ์ที่เชื่อมโยงกับหมวด 7.3ก(1)-1 จำนวนบุคลากรที่ได้รับอนุมัติแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น อย่างชัดเจน โดยพบว่า ร้อยละของบุคลากรสายวิชาการที่มีตำแหน่งทางวิชาการเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกันบุคลากรสายสนับสนุนมีความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นในอัตราที่เพิ่มขึ้นเช่นกัน ร้อยละของบุคลากรที่ได้รับการพัฒนาสมรรถนะที่จำเป็นมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้ศักยภาพโดยรวมของบุคลากรสูงขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม ควบคู่กับระดับความผูกพันของบุคลากรที่สูงขึ้น อัตราการลาออกที่ลดลง และมีแนวโน้มบรรลุหรือสูงกว่าเป้าหมายที่กำหนดในแผนยุทธศาสตร์ สะท้อนถึงประสิทธิผลของระบบที่สามารถเชื่อมโยงแนวทางการนำไปปฏิบัติ การเรียนรู้ และผลลัพธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม และสนับสนุนการบรรลุเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ของสำนักได้อย่างยั่งยืน
5.2ค.(4) ความเสมอภาคและการให้เข้ามามีส่วนร่วม
 ภาพที่ 5.2-6 แนวทางความเสมอภาคและการให้เข้ามามีส่วนร่วม |
สำนัก นำแนวทางการดำเนินงานความเสมอภาคและการมีส่วนร่วม จากงานบริหาร บุคคลมหาวิทยาลัยมาเป็นแนวปฏิบัติของบุคลากรในทุกมิติ โดยกำหนดให้เป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน (5.2ค(1)) การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน (5.2ค(2)) และการจัดการความก้าวหน้าในอาชีพ (5.2ค (3)) อย่างเป็นระบบ ภายใต้การกำกับดูแลของงานบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งทำหน้าที่กำหนดนโยบาย ออกแบบระบบ และขับเคลื่อนให้ครอบคลุมบุคลากรทุกกลุ่มอย่างทั่วถึง โดยมุ่งเน้นความเป็นธรรม โปร่งใส และไม่เลือกปฏิบัติสถาบันสร้างความมั่นใจว่าระบบดังกล่าวส่งเสริมความเสมอภาคและการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง ผ่านการดำเนินงานเชิงระบบ 4 ขั้นตอน ภาพที่ 5.2-6 และตารางที่ 5.2-2 ที่เชื่อมโยงกัน ดังนี้ 1) การกำหนดนโยบายและมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร สำนักกำหนดหลักเกณฑ์ วิธีการ และเครื่องมือด้านการประเมินผลการปฏิบัติงาน การพัฒนา และความก้าวหน้าในอาชีพ ภายใต้มาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร เพื่อให้บุคลากรทุกกลุ่มได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียม โดยใช้ระบบประเมินผลแบบหลายแหล่งข้อมูล ร่วมกับกลไกคณะกรรมการ 3 ระดับในการกลั่นกรอง ตรวจสอบ และพิจารณาผลการประเมินอย่างเป็นระบบ ซึ่งช่วยลดอคติ และเพิ่มความโปร่งใส ตรวจสอบได้ในทุกขั้นตอน อันเป็นกลไกสำคัญที่ทำให้สถาบันมั่นใจได้ในความเป็นธรรมของระบบ 2) การวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านความไม่เสมอภาค สำนักดำเนินการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงรุกในทุกกระบวนการด้านทรัพยากรบุคคล ได้แก่ การสรรหาและแต่งตั้ง การประเมินผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาและการเรียนรู้ ความก้าวหน้าในสายอาชีพ ตลอดจนการบริหารค่าตอบแทน เพื่อระบุประเด็นความไม่เท่าเทียมที่อาจเกิดขึ้นในแต่ละกลุ่มบุคลากร และกำหนดมาตรการป้องกันและลดความเหลื่อมล้ำเชิงระบบอย่างเหมาะสม สะท้อนถึงการบริหารจัดการเชิงรุกที่มุ่งเน้นความเป็นธรรมอย่างแท้จริง 3) การนำไปปฏิบัติแบบมีส่วนร่วม สำนักเปิดโอกาสให้บุคลากรทุกกลุ่มมีส่วนร่วมในกระบวนการสำคัญอย่างเป็นรูปธรรม โดยเชื่อมโยงกับระบบในข้อ (5.2 ค (1)–(3)) ได้แก่ การจัดการผลการปฏิบัติงาน (5.2ค(1)) บุคลากรมีส่วนร่วมในการกำหนดตัวชี้วัด (KPIs) รับทราบหลักเกณฑ์ และรับผลการประเมินอย่างโปร่งใส การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน (5.2ค(2)) บุคลากรได้รับการพัฒนาผ่านแผนพัฒนารายบุคคล (IDP) การ Coaching การ Mentoring และการพัฒนาทักษะ อย่างทั่วถึงและเหมาะสม การจัดการความก้าวหน้าในอาชีพ (5.2ค(3)) บุคลากรมีส่วนร่วมในการวางแผนเส้นทางอาชีพ และการเตรียมความพร้อมสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น รวมถึงการเข้าสู่ระบบสืบทอดตำแหน่ง ควบคู่กับการเตรียมผู้นำในอนาคตผ่านการระบุตำแหน่งสำคัญ การประเมินศักยภาพ และการพัฒนาภาวะผู้นำ อย่างเป็นระบบ และ 4) การติดตาม ประเมินผล และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สำนักใช้ข้อมูลสารสนเทศจากงานบริหารบุคคลมหาวิทยาลัยมาวิเคราะห์เชิงข้อมูล ร่วมกับผลการประเมินผลการปฏิบัติงาน ผลการสำรวจความผูกพันของบุคลากร ข้อร้องเรียน และข้อมูลความก้าวหน้าในสายอาชีพ มาวิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างกลุ่มบุคลากร เพื่อติดตามความเสมอภาคในการเข้าถึงโอกาสและผลลัพธ์ และนำเข้าสู่กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องผ่านกลไก Feedback for Improvement ส่งผลให้ระบบมีความยืดหยุ่นและตอบสนองต่อความหลากหลายของบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ผลจากการดำเนินงานดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่าสำนักสามารถสร้างความเชื่อมั่นในระบบด้านความเป็นธรรมและการมีส่วนร่วมได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยบุคลากรมีระดับความผูกพันที่สูงขึ้น อัตราการร้องเรียนลดลง และมีความก้าวหน้าในอาชีพเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ในหมวด 7.3 อย่างชัดเจน แสดงถึงประสิทธิผลของระบบที่สามารถบูรณาการแนวทาง การนำไปปฏิบัติ การเรียนรู้ และผลลัพธ์เข้าด้วยกันได้อย่างสมบูรณ์ และสนับสนุนการพัฒนาองค์กร
ตารางที่ 5.2-2 แนวทางการดำเนินงานเชิงระบบด้านความเสมอภาคของบุคลากร
ขั้นตอน |
แนวทาง |
การนำไปใช้ |
การเรียนรู้/ปรับปรุง |
การเชื่อมโยง |
1. การกำหนดนโยบาย และมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร |
กำหนดนโยบาย หลักเกณฑ์ และเครื่องมือด้าน HR ภายใต้มาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร ใช้ ระบบประเมินผลแบบหลายแหล่งข้อมูล และคณะกรรมการ 3 ระดับ ลด อคติ |
ใช้กับบุคลากรทุกกลุ่ม ทุกสายงาน ครอบคลุมการประเมิน พัฒนา และความก้าวหน้าในอาชีพ |
ทบทวนผลการประเมิน ข้อร้องเรียน และความเป็นธรรมของผลลัพธ์ เพื่อนำมาปรับปรุงเกณฑ์และเครื่องมือ |
เชื่อมโยงระบบประเมินผล (5.2ค(1)) ระบบค่าตอบแทน และระบบธรรมาภิบาลองค์กร |
2. การวิเคราะห์ความเสี่ยง ด้านความไม่เสมอภาค |
วิเคราะห์ความเสี่ยง ด้านความไม่เสมอภาค ในทุกกระบวนการ HR เช่น สรรหา ประเมิน พัฒนา ความก้าวหน้า และค่าตอบแทน |
ดำเนินการวิเคราะห์เชิงรุกในทุกหน่วยงาน โดยใช้ การวิเคราะห์เชิงข้อมูล เปรียบเทียบ |
ทำ ข้อมูลความก้าวหน้าในสายอาชีพ มาวิเคราะห์ความแตกต่าง ระหว่างกลุ่มบุคลากร และกำหนดมาตรการลดความเหลื่อมล้ำ |
เชื่อมโยงการวางแผนกลยุทธ์ (2.1) และการจัดสรรทรัพยากร (2.2) |
3. การนำไปปฏิบัติแบบมีส่วนร่วม |
เปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วม ในระบบ HR อย่างเป็นรูปธรรม |
(1) ร่วมกำหนดตัวชี้วัด(5.2ค(1)) (2) พัฒนาแผนพัฒนารายบุคคล /Coaching/Mentoring (5.2ค(2)) (3) วาง บุคลากรมีส่วนร่วม ในการวางแผนเส้นทางอาชีพ และ การเตรียมความพร้อมสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น รวมถึงการเข้าสู่ระบบสืบทอดตำแหน่ง (5.2ค(3)) |
ประเมินผลการมีส่วนร่วม ความพึงพอใจ และผลลัพธ์การพัฒนา เพื่อนำไปปรับปรุงรูปแบบการมีส่วนร่วม |
เชื่อมโยง NWDM, Talent Management, Leadership Development และแผนกำลังคน |
4. การติดตาม ประเมินผล และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง |
ใช้ข้อมูลจากระบบฐานข้อมูลบุคลากร และ การวิเคราะห์เชิงข้อมูล ติดตามผลด้านความเสมอภาค |
ติดตามข้อมูลตัวชี้วัด, Engagement, Career Progression, ข้อร้องเรียน อย่างต่อเนื่อง |
ติดตามข้อมูล KPI, Engagement, Career Progression, ข้อร้องเรียน อย่างต่อเนื่อง |
เชื่อมโยงผลลัพธ์หมวด 7 (7.3, 7.4) และใช้เป็นข้อมูลตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ |
